Una flotta di autoveicoli

Questo post appartiene ad una serie nella quale cercheremo di condividere esperienze provenienti da aziende che stanno affrontando un progetto di trasformazione della propria flotta da termico ad elettrico. Rimandiamo al primo articolo della serie per l’inquadramento generale della stessa.

In questo post la Frizzi&Lazzi è un’azienda che, per gli spostamenti del suo personale, impiega una flotta di autoveicoli che vengono utilizzati dai dipendenti secondo due modalità prevalenti:

  • uso promiscuo, per i quali, cioè è ammesso l’uso per scopi privati da parte del dipendente che, in ragione di tale uso privato, corrisponde all’azienda una somma mensile o subisce una tassazione per il cosiddetto fringe benefit.
  • uso di servizio, per i quali non è previsto l’uso privato da parte del dipendente; il veicolo quando non viene utilizzato sosta in sede e viene prenotato con un meccanismo del tutto simile a quello in uso per altre risorse condivise come le sale riunioni.

La F&L opera una flotta di veicoli consistente complessivamente in circa 350 mezzi che spaziano nei segmenti C, D, E ed F; la popolazione decresce numericamente al crescere del segmento, così come le percorrenze annuali che si attestano sulla media di 38.000 km/anno.

Come si vede dalla tabella, il contratto con OneWedge consente di ridurre il costo di esercizio di ciascun mezzo dai 3.822 euro / anno attuali a 3.404 euro / anno, con un risparmio circa dell’11%.

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Nel caso in esame, si è inizialmente presa in considerazione la flotta operante sull’area milanese (gravata dunque anche dal costo dell’Area C e dei posteggi), con percorrenze che spaziano dai 30.000 ai 45.000 km/anno, poiché percorrenze inferiori non determinano sufficienti economie, mentre percorrenze superiori richiedono soste fuori casa troppo frequenti. Si tratta di vetture appartenenti al segmento C, più alcune vetture di segmento F e la flotta viene elettrificata in lotti da 10 veicoli ciascuno.

Per caricare ciascun lotto verranno installati 10 caricatori notturni (in sede o presso la residenza del dipendente) coadiuvati da 1 caricatore veloce collocato in posizione opportuna sul territorio: anche se la percorrenza media di 173 km è ampiamente entro l’autonomia della singola carica (mediamente di 240 km), è necessario prevedere una soluzione anche per le giornate “fuori media”: in quest’ultimo caso perciò, il conducente non dovrà far altro che sostare per la pausa pranzo nel sito di ricarica dedicati (collocati tipicamente nei posteggi di Centri Commerciali) ove potrà rifocillare se stesso ed il mezzo in meno di un’ora.

Cosa ci insegna il caso Frizzi&Lazzi?

  1. Il “progetto pilota” deve riguardare una flotta minima che non può essere costituita da un solo mezzo, dato che l’elemento chiave è la disponibilità di ricariche occasionali che richiedono caricatori costosi che possono essere ammortizzati solo su un lotto minimo di mezzi utilizzatori
  2. L’utenza B2B deve essere inizialmente tenuta separata dall’utenza B2C, in quanto le esigenze di un operatore economico sono diverse da quelle di un consumatore; solo una volta che la rete avrà raggiunto una dimensione soglia sarà possibile che su di essa coesistano i due tipi di utenza.
  3. Esiste un altro beneficio – a priori non quantificabile – costituito dalla maggiore semplicità di gestione: i rifornimenti tradizionali si portano dietro una “coda” amministrativa costituita da carte carburante / fuel card necessaria per una corretta contabilizzazione e la prevenzione di abusi. Per una flotta elettrica, tutto ciò viene sostituito da un reporting mensile.
  4. Nella fase iniziale è importante che i conducenti prendano consapevolezza del “problema rifornimento” abituandosi a programmare la pausa pranzo nelle vicinanze di un punto di ricarica.
  5. È importante coinvolgere nelle prime fasi utenti che abbiano già dimostrato o espresso una sensibilità al tema e che perciò capiscano che il proprio ruolo nel progetto non è solo quello di utenti passivi ma di co-autori che, con la propria esperienza sul campo, contribuiranno a spianare la strada ad una adozione generalizzata
  6. Il gruppo di lavoro che porta avanti il  progetto pilota deve operare nel quadro di un programma complessivo che espliciti le cinque componenti chiave del processo di trasformazione

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